50 år med handel av «melk og brød» til energisektoren

Litt sånn som Kiwi, bare for et annet  marked, bruker daglig leder Bjørn Anders Dahle som en pekepinn for  å forklare hva Mento driver på med. Men melk og brød kan byttes ut med filter, slanger, ventiler og drillingrelatert utstyr. Så leverer de også tjenester innen fabrikasjon, montering, utleie, vedlikehold og service.

– Vi skal være et effektivt handelshus som har en verdiøkende rolle i kundens verdikjede. Gjennom effektiv logistikk og kompetansestyring, soliditet og tekniske løsninger så gir vi kunden enkle og fleksible prosesser, forklarer Dahle.

De typiske kundene er olje- og gasselskaper, som de største. Vår Energi, Conoco Phillips, Equinor, Aker BP, Schlumberger, Baker og Halliburton, Aker Solution og Aibel står alle på kundelisten.

Gjennom årene har selskapet fulgt etter kundene der behovene har oppstått. De har vært i Esbjerg, London, Great Yarmouth og i Kristiansund.

– Litt etter behovene, men med transformasjonen som nå er i gang så la vi ned i Kristiansund i sommer. Tidene endrer seg, og det som var riktig for 20 år siden er ikke nødvendigvis korrekt i dag og i fremtiden, sier den daglige lederen.

Oppturer og nedturer

For selskapet har overlevd oljeprisfallet i 1986/87, bank- og Asiakrisen på starten 90-tallet, finanskrisen i 2008 og oljekrisen i 2014. Nå sist har det vært koronapandemi og oljeprisfall i 2020. Den første krisen var den største, men også den som ga dem
nyttig erfaring til å overleve de kommende krisene.

– I 1986 falt oljeprisen fra over 30 dollar fatet til under ti dollar fatet. Etter fallet ble mange oljeutbygginger ulønnsomme. 1986 ble et kriseår og hele bransjen fikk kniven på strupen. Vi hadde mesteparten av aktiviteten vår rettet mot borerelatert utstyr. Da var det rett før skifteretten og kroken på døren for Mento, sier Dahle.

Da finanskrisen slo inn i 2008 gikk oljeprisen opp, men priser og kostnadsreduksjoner kom i fokus og skapte et press i markedet. Gjennom flere rammekontrakter og mer langsiktighet sto Mento godt gjennom krisen.

– Erfaringene vi hadde fra tidligere kriser var avgjørende. Produktporteføljen vår var mer differensiert, sier han.

Det var hans far, Bjørn Dahle, som etablerte selskapet som 24-åring i 1971. Året før Statoil.

I 1992 gikk faren ut av driften og Bjørn Anders overtok som daglig leder i 2004. Selv om det kanskje ikke var meningen. På den måten har han skaffet seg annen verdifull erfaring før han selv gikk inn i selskapet.

– Vi vokste opp med den beskjed om at vi skulle gjøre det vi selv ville og ta våre egne valg. Med bedriftsutvikling som spesialisering fra BI, jobbet jeg i 2001 i bedriften både for å se om metodikk lært gjennom utdannelse lar seg praktisere i praksis og samtidig lære mer om bedriften familien eide. Resultat ble at jeg gikk inn i rollen som daglig leder våren 2004.

– Evnen til å omstille seg tror jeg er den største utfordringen for selskaper i dag, samtidig som det skjer en enorm utvikling innen digitalisering.

Mange av oppgavene som i dag utføres internt i selskapet er i ferd med å kunne hel- eller delautomatiseres.

– Vi ønsker å beholde og videreutvikle våre medarbeidere, og det betyr at det er kritisk viktig at vi utvikler dem ved å anerkjenne den kompetansen de allerede sitter på og hvordan den innsikten kan brukes på nye måter samtidig som vi legger til rette for å jobbe på nye måter og med nye verktøy.

Digitalisering

Da koronapandemien traff og digitaliseringen skjøt fart, var det derfor den digitale infrastrukturen på plass med Azure-plattform, ERP systemet D365, Teams og Office365.

– For oss betydde det at alle kunne delta på digitale møter fra sin enhet og de fleste hadde riktig oppsett for å kunne jobbe
hjemmefra for eksempel, sier Dahle. Og fortsetter:

– Jeg har også stor tro på at vi må være flinkere til å rekruttere yngre medarbeidere. I vår bransje ligger vi nok litt etter andre bransjer i å utnytte mulighetene i digitale handelsløsninger. Hvis vi ikke tilegner oss den kompetansen, risikerer vi at andre bransjer gjør sitt inntog. Som Amazon for eksempel.

Derfor ønsker Mento å være koblingen mellom kunder og leverandører til kontinuerlig forbedring, samtidig som de vil bruke kompetansen fra sin bransje sammen med ny innsikt om nye markeder for å vokse der. Å gripe mulighetene som ligger der blir viktig. Det som er største markedet i dag trenger ikke være det om 10-15 år.

– Havvind er et eksempel der våre produkter og vår kompetanse kan brukes. Et annet eksempel er havbruk der vi har levert til et stort prosjekt med landbasert oppdrett.

Dahle er likevel klar på at flere bør ha bærekraft i tankene når de velger produkter og leverandører. Lengre levetid og bedre holdbarhet gir mindre fotavtrykk, men koster også mer.

– En av utfordringene, på tvers av bransjer, er at det er for kortsiktig tankegang rundt denne problemstillingen. Ofte er det resultatregnskapet for det aktuelle kvartalet og året som er den viktigste parameteren, uten å tenke på at det finnes produkter som totalt sett vil være bedre, også for miljøet.

50 år til

De tre verdiene til selskapet er kompetent, disiplinert og ambisiøs. Verdien som kanskje blir mest utfordret er disiplinert.

– Alle vet hvordan du tar armhevinger, så kunnskapen er der. Så kan du sette deg et ambisiøst mål om ti armhevinger til dagen, som kanskje ikke er så ambisiøst. Det tyngste er uansett å være disiplinert nok til å ta de armhevingene hver eneste dag, sier han.

Det å synliggjøre hvor kompetente medarbeiderne i bedrifter som Mento er, kan også være utfordrende. Tradisjonelt sett vil de faglærte trekke seg til operatører og engineeringselskaper i første rekke, så rigg og serviceselskaper.

– Derfor er det så viktig å bygge opp stolthetsfølelsen over den kompetansen som finnes i handelsbedrifter som oss. Der mener jeg også at mange bedrifter har utfordringer med å synliggjøre hvor kompetente medarbeiderne sine er. Klare å bygge opp en stolthetsfølelse over kompetansen som er i handelsbedrifter – det er viktig.

– For et «relativt lite» selskap som Mento, sammenlignet med de store, så handler det om å spille mer på hverandres kompetanse, og å spille på lag med samarbeidspartnernes kompetanse. Da kan vi utnytte potensialet, mener Dahle.

Jubileet ble feiret med en koronavennlig digital samling, og med rekebord regionsvis på fødselsdagen 27. august. Den store markeringen skjer imidlertid i mai neste år. Da reiser hele selskapet på tur i Norge, og Mento har tenkt å holde det gående i mange, mange år til.

– Hvis vi klarer å gjøre ting riktig første gang og levere rett vare til riktig tid sted og pris, som er forretningsidèen vår, så er vi
også her om 50 år. Men det er godt mulig  at våre kunder og segmenter da har endret  seg, avslutter Dahle.