Et typisk eksempel finner vi i et vanlig statusmøte i ledergruppen.
Runden går som den pleier. Økonomi rapporterer på tall og likviditet. Salg på leads, pipeline og prognoser. Drift på kapasitet.
Mot slutten av møtet kobles også marked på. Noen ganger via kommersiell leder. Andre ganger er markedssjefen invitert inn for å gi en oppdatering. Så kommer oversikten over kampanjer, synlighet og aktivitet. Trafikk, rekkevidde, leads, CTA og share of voice. Tallene er gode. Innsatsen er solid.
Likevel er det ofte ett spørsmål som avgjør hvordan det blir tatt imot: Hva betyr dette for resultatene våre fremover?
For at markedsføring og kommunikasjon skal få strategisk tyngde, må det være tydelig hvordan innsatsen påvirker etterspørsel, pris og forutsigbarhet i inntektene, altså selve grunnlaget for bunnlinje, vekst og risiko.
Når marked og økonomi ikke snakker samme språk
De fleste toppledere vet at kommunikasjon påvirker langt mer enn synlighet. Hvordan virksomheten posisjonerer seg påvirker hvor raskt de vinner kunder, hvilken tillit de har i markedet, og hvor robuste de er i krevende tider.
Likevel er markedsføring og kommunikasjon sjelden integrert i virksomhetens økonomiske styring på samme måte som salg, økonomi og drift.
PROFILEN: 25 kjappe spørsmål - bli kjent med den nye Kolumbus-sjefen
Årsaken er sjelden manglende vilje. Den ligger i manglende oversettelse.
For mange ledere handler skepsisen neppe om motstand mot markedsføring, men om manglende beslutningsgrunnlag. Når effekten ikke kan kobles tydelig til risiko, margin og vekst, blir det vanskelig å prioritere.
Tone Bakken, lederutvikler Opp Bakken AS, samt styreleder i flere regionale selskap beskriver utfordringen slik:
– Vi ser ofte at styret er trygge på rapporteringen til salg og økonomi. Markedsrapporteringen er en mer ukjent “rapporterings-grein” og oppleves som en tredje tilnærming. Hver disiplin har sitt språk og suksessmål. Gapet oppstår når aktivitet ikke oversettes til forretningsmessig effekt og at det etableres en forståelse av at alle er avhengige av hverandre.
I styret er vi opptatt av hva som driver topplinje, kostnader og risikoer. Vi trenger å forstå og enes om markedsinnsatsens KPI, og hvordan de påvirker kapitalbinding, risiko og vekst. Først da kan vi ta gode, strategiske beslutninger.
Når disse koblingene mangler, reduseres markedsføring lett til aktivitetsnivå. Når den er på plass, blir den et styringsverktøy.
Markedsføring påvirker mer enn vi regner på
God markedsføring og kommunikasjon driver vekst gjennom sterkere etterspørsel og høyere konvertering. Den påvirker lønnsomheten gjennom tydeligere verdiforståelse og mindre prispress, og den reduserer risiko ved å bygge tillit og gjøre inntektene mer forutsigbare.
Dette er ikke «myke» effekter. Det er forretningskritiske forhold.
LES OGSÅ: – En eksportnæring som kan nå 100 milliarder i 2030
I praksis skjer dette gjennom tre mekanismer: sterkere etterspørsel, høyere betalingsvilje og mer forutsigbare inntektsstrømmer. Når disse faktorene påvirkes positivt, slår det direkte ut i både vekst, margin og risiko.
For Silje Stensland, CMO i softwareselskapet Xait, har nettopp denne koblingen mellom markedsarbeid og kommersiell verdi vært avgjørende:
– I Xait har vi laserfokus på kommersiell verdi. Vi har sluttet å snakke om klikk og visninger i ledergruppen, og fokuserer i stedet utelukkende på pipeline, konvertering, KPI-er og ARR. Gjennom riktige verktøy og full kontroll på dataene våre, vet vi nøyaktig hvilke markedsaktiviteter som skaper reell verdi. Slik blir markedsføring selskapets sterkeste vekstmotor, og ikke en kostnadspost.
Dette viser hva som skjer når markedsføring faktisk kobles til virksomhetens viktigste nøkkeltall.
Utfordringen er at disse effektene ofte behandles som indirekte. Når vi kun måler aktivitet, mister vi helheten. Når vi ikke setter tall på forventet effekt, blir investeringene vanskeligere å forsvare.
Fra tiltak til styring
I mange virksomheter diskuteres markedsføring fortsatt på tiltak- og aktivitetsnivå. Hvilke kampanjer skal kjøres? Hvilke kanaler bør prioriteres?
Det er viktige diskusjoner, men de kommer ofte for tidlig.
Virksomheter som lykkes starter et annet sted. De begynner med sammenhengen mellom markedsinnsats og forretningsmål. De vurderer hvordan tiltakene påvirker inntektsstrømmer, salgsprosesser og risikoeksponering.
Når denne sammenhengen er tydelig, blir prioriteringene enklere. Da handler beslutningene mindre om magefølelse, og mer om dokumentert effekt.
MELD DEG PÅ: Sjekk hvem som kommer på Tabbekonferansen
For økonomifunksjonen er dette avgjørende. Uten tydelige forventninger til avkastning, blir markedsinvesteringer vanskeligere å styre, og enda vanskeligere å forsvare i krevende tider.
Hans Wilhelm Vedøy, Økonomidirektør Energi, Lyse beskriver det slik:
– Fra et økonomiperspektiv handler dette først og fremst om styring. Markedsføring og kommunikasjon påvirker etterspørsel, pris og hvor forutsigbar inntektsstrømmen blir, og derfor må vi forstå hvordan innsatsen faktisk slår ut på inntekter, risiko og kapitalbruk.
Når den sammenhengen er tydelig, blir det også enklere å prioritere riktig. Da kan det inngå i virksomhetsstyringen på linje med andre investeringer vi gjør.»
All kommersiell utvikling innebærer usikkerhet. Forskjellen ligger i om usikkerheten håndteres systematisk, eller overlates til magefølelse.
Når sammenhengen mellom markedsinnsats og økonomisk effekt ikke dokumenteres tydelig, blir beslutningene mer defensive. I usikre tider er det derfor ofte markedsbudsjettet som justeres først.
Dataene må henge sammen
En av de største barrierene for å styre markedsføring mer presist, er manglende sammenheng i data.
Marked, salg og økonomi jobber ofte i ulike systemer, med ulike definisjoner og ulike rapporter. Da blir det vanskelig å følge verdiskapingen fra første kontakt til en lønnsom kunde.
Resultatet er at diskusjonene i større grad bygger på opplevelser enn innsikt.
For Kristin Madsen, daglig leder i Mverdi, er dette et mønster hun møter hos flere virksomheter:
– Gjennom samtaler med flere virksomheter i regionen, ser jeg en gjentakende utfordring: Marked, salg og økonomi sitter på verdifulle data, i hver sine systemer som ikke er koblet sammen. Når tallgrunnlaget spriker, svekkes også beslutningene. De selskapene som lykkes best, er de som bruker innsikt aktivt i styringen, ikke bare i rapporteringen. Da blir markedsføring et strategisk verktøy, ikke bare en støttefunksjon.
Å skape denne sammenhengen er ikke et markedsprosjekt alene. Det er et lederansvar.
Et spørsmål det er verdt å stille
Før neste større beslutning om marked- eller kommunikasjonsinvestering tas, kan det være nyttig å stille ett enkelt spørsmål:
Hva er den kommersielle risikoen ved å la være?
Den største kostnaden ligger kanskje ikke i det man investerer, men i det man ikke prioriterer.
Kristin Madsen oppsummerer:
– De selskapene som lykkes best, er ikke de som gjør mest, men de som styrer smartest. Når markedsføring og kommunikasjon inngår i den samlede virksomhetsstyringen, blir det et konkurransefortrinn. Det er her vi i Mverdi jobber tettest på ledelsen, som en strategisk partner.