Dialog er kunsten å tenke sammen 

En av de mest sofistikerte teknologiene som mennesket har utviklet, er evnen til å konversere. Selve ordet betyr «å vende seg mot», og er den naturlig start på å samtale og dele tanker. Men ordene vi bruker er i utgangspunkt tanker, og det er ikke alltid samsvar mellom disse.  

Vi trenger språk for å forstå verden, men ord og tanker er ikke tilstrekkelig. Vi må derfor også ha bevissthet om bruken av disse. Og ønsker man å dyrke samtalen, så må man lære seg å stille spørsmål, som kan trekke en ekte samtale eller dialog i gang.   

Som lederutvikler gjennom mange år har jeg opplevd utallige konflikter, kriser og misforståelser, som har utviklet seg på bakgrunn av sviktende dialogisk kompetanse. Til tross for gode intensjoner, og det at alle har et potensiale for den gode dialogen i seg, så blir det for ofte maktkamp og vanetenkning.   

Samtalen i hverdagen 

I alminnelig ordskifte brukes ord som samtale, diskusjon og dialog om hverandre, til tross for at de er forskjellige. Se bare på ordene dis-cutere ≈ rive i stykker og de-battere ≈ slå ned. Og «dialogen» blir lett oppfattet som noe litt tamt og tafatt i forhold til «diskusjon» og «debatt», som produserer vinnere og tapere i takt med kraft og trøkk i virkemidler.  

Ser vi på meningsutvekslingen i offentlige og sosiale rom, så er den mer enn noensinne preget av brød og sirkus – hvem heier vi på, hvem vinner og hvem taper? Og politikken som domineres av verbale slåsskampene med politiske motstandere i hver sin skyttergrav. I andre tilfeller blir «dialogen» hindret av eksperter, som mener å ha monopol på sannheten. Selv mellom venner og familiemedlemmer kan dialogen ha vanskeligheter med å vinne frem, for eksempel når personlige interesser kollidere. 

Problemene vi står overfor i dag er så komplekse at de ikke bare kan løses av enkeltpersoner.  I arbeidslivet er effektivitet og demokratiske prosesser helt sentrale, og ord som samarbeid, samtale, inkludering og medvirkning er faste mantra. På samme tid ser vi mye ensomhet på arbeidsplassen, spesielt i møter hvor mange kopler seg ut både fysisk og mentalt. Det hevdes at minst 40% av tiden i møter oppleves som bortkastet. For mange møter, uklar agenda, mye monolog, avsporing, forsvarsmekanismer, lange diskusjoner etc. Mange mekanismer er i sving.  

Den gode dialogen 

Det er grunnleggende vanskelig å løse opp i konfliktene og bryte ensomheten, hvis ikke dialogen har levelige kår. Og her har ledere et spesielt ansvar, for ledelse handler i første rekke om å skape mening i et fellesskap. Derfor må ledere lære seg dialogisk praksis og gå foran som et godt eksempel.    

Ekte dialog er mer enn samtale, mer enn meningsutveksling; dialog er ikke en debatt eller en  diskusjon. Etymologien gir en pekepinn: dia betyr gjennom, logos kan vi tolke som mening. Dialogen er kunsten å tenke sammen, og er således i kontrast til både monolog, debatt og diskusjon som handler om å vinne. Dialog er noe man gjør sammen med andre - ikke mot de. 

Ikke sjelden ser vi likevel, at det som er ment som en dialog utvikler seg til noe annet, fordi forutsetningene og kompetanse ikke er til stede. Skepsis, behov for å dominere, misforståelser eller mistillit kan ødelegge – vi faller fort tilbake til diskusjon eller krangel.  

For et par år siden arbeidet jeg med et prosjekt omkring 52 ulike arbeidsmiljøutvalg (AMU), hvor min oppgave var å vurdere status på dialogen på samarbeidsarenaen. Det var mye monolog og diskusjon, og partene brukte formøter for å ha en slagplan klar. Ofte stilte vara uten å være forberedt, mange var passive i møtene og bare lyttet (ensomhet) og agendaen var  ofte avrapportering. Ingen dialog, refleksjon eller samarbeid på samarbeidsarenaen, så samme resultat kunne være oppnådd ved bare å sende mail til hverandre.  

Lederens ansvar 

Tilsvarende mekanismer har jeg opplevd utallige gange i ledergrupper, prosjektgrupper, referansegrupper m.v., hvor man går på autopilot. For mye fokus på hva som skal gjøres, og for lite bevissthet om hvordan, og da sklir den ønskede dialogen fort tilbake til gamle vanemønstre.  

Lederskap handler ikke bare om å gå foran, eller å ta de viktige beslutningene. Lederen må gjøre en forskjell i sitt arbeid i organisasjonen, og da trengs kunnskap om hva som holder oss tilbake (tankens patologi) og hvilke dialog prinsipper som må til, for å utnytte den kollektive intelligens.   

Med god kompetanse og innsikt omkring dialogen kan ledere legge til rette for og frembringe uventede muligheter. Den gode dialogen kan redusere makt og hersketeknikker og engasjere folk på en helt ny måte, som igjen medvirker til bedre resultater og større gjennomslagskraft. Alle har potensialet i seg til å gjøre dette, og kjernen ligger innen i oss og i vår livserfaring.  

Så som leder bør man stille seg selv spørsmålet: «Når var siste gang – du gjorde noe nytt, for første gang?»