Er det en leder tilstede?
Kronikk

Er det en leder tilstede?

Hjemmekontor, virtuell kommunikasjon, sosial distansering og usikkerhet er noe av det som gjør det enkelt å miste forholdet til seg selv. Det kan føre til følelser av tomhet og depresjon. Da trengs det superledelse.
28.oktober 2020 Av Jens Aarup, leder- og organisasjonsutvikler

Grunnet avstand og hjemmekontor står ledere overfor å måtte hjelpe medarbeiderne til å kunne lede seg selv i større grad. Det tales mye om selvledelse, hvilket ikke er det samme som total frihet fra lederen. Tvert imot handler det om å forholde seg aktivt til kjerneoppgaven og sette klare grenser i egen situasjon. Selvledelse fordrer også, at ledere ikke lengre kan operere på den «gammeldagse» måten, med blant annet kontroll og motivasjon. De må lære seg å hjelpe andre til å lede seg selv. Og dette kalles i teorien for superledelse.

 

Selvledelse

Da koronakrisen traff oss i midten av mars, ble arbeidshverdagen til både ledere og medarbeidere snudd på hodet. Avstand og hjemmekontor ble plutselig en sentral greie, og det har rammet oss på flere forskjellige plan. Vi er sosiale vesener, og avstand får derfor innvirkning på både det praktiske og psykologisk planet.
Den norske arbeidslivsmodellen med demokrati og kort avstand mellom ledelse og arbeidstaker, tillit og involvering, gir mye rom for den enkelte. Men selvledelse er ikke det samme som total frihet fra ledelse, da dette kan ha negative konsekvenser for alle parter. Hvis ikke medarbeiderne får de rette forutsetninger, så kan det hele gå galt. Mistrivsel, manglende effektivitet og uløste arbeidsoppgaver er ulike konsekvenser.
Selvledelse handler om å ta regi i eget liv, gjennom å påvirke egne tanker, følelser og handlinger for å nå sine mål. Men først og fremst handler det om arbeidsoppgaven – altså det å lede seg selv i forhold til arbeidet. Derfor blir det viktig hvordan vi avgrenser og bestemmer våre arbeidsoppgaver.
Når det er sagt, så kan naturligvis være fristende å skylde på omgivelsene, hvis noe går galt eller endrer seg, som nå i den aktuelle situasjonen. Men da ødelegger man for seg selv, og hindrer personlig læring og utvikling. Derfor må den enkelte medarbeider i slike situasjoner hjelpes til
å ta ekstra mye ansvar for å lede seg selv. Selvledelse må designes, så det ikke bliver en katalysator for psykisk mistrivsel. Det handler om å utvikle en praksis, som gavner både medarbeider, leder og resultatet på bunnlinjen. Og da trengs det superledelse.

 

Superledelse

Nære relasjoner oppnås best når vi omgås i et daglig fysisk arbeidsmiljø. Den naturlige sosiale oppmerksomhet i hverdagen blir ofte en mangelvare over avstand. Mange små «touch-points» i løpet av dagen faller ikke naturlig i en virtuell kontekst. Man taler også om manglende «passiv face-time».
Å være leder på tvers av distanse er et vilkår for mange i den nåværende situasjonen. For å lykkes som distanseleder må man lede den enkelte til selvledelse. Dette kalles i teorien for superledelse.
Det betyr at ledere i disse koronatider må utvikle en annen måte å være leder på. Hvor det tidligere har vært fokus på kontroll og administrasjon, må lederen nå være mer synlig og stå mer til rådighet for medarbeiderne. Da er lederen kanskje nødt til å omdefinere sin egen rolle – og virksomheten må se på rammene, så disse kan støtte opp omkring en selvledende kultur.

 

Klare avtaler

En klar forutsetning for god selvledelse er tydelig forventningsavklaring. Lederen må legge grunnsteinen til medarbeiderens selvledelse gjennom klare avtaler om rammer og retningslinjer: Kjerneaktivitet, mål og delmål og hvem gjør hva, når og hvordan.
Lederen må også være tolerant og fleksibel, og stå fast ved prinsipper, verdier og visjon. Ofte vil medarbeidere markere egne synspunkter og prioriteringer ut fra lokale interesser og hensyn. Derfor må leder alltid ha fokus på den overordnede strategien, som det skal leveres på. Men det kan faktisk være krysspress, og det er alltid mange veier til Rom.
Endelig er mange medarbeidere lite bevisst på sin egen selvledelse. Årsaken kan være fastlåst tenkemåte, egosvekkelse, manglende fokus, lav mestringstro samt offertenkning der man skylder på omgivelsene. Det er mange måter å endre på dette, som for eksempel å bygge opp et mer realistisk menneskesyn, bruke en skrittvis læremetode, bygge en gikultur og utvikle psykologisk kapital. Dette kan gjøres ved for eksempel å trene på å styre tanker, følelser og handlinger ...

 

Psykologisk trygghet

En av de største ledelsesutfordringer i denne krisen er av psykologisk karakter.
Man taler om tre ulike grupper av medarbeidere. Den første er de mentalt solide, som mestrer utfordringer, er fleksible og nyter selvledelse. Den andre er de som ikke mestrer utfordringer, faller fra og søker seg andre steder. Og så er det den tredje kategorien, hvor vi finner de som tilsynelatend e mestrer. Disse er ytrestyrte og bekrefter selvfølelsen gjennom ytre prestasjon. Men de er ikke trygge nok, og skjuler det ofte ved å smile, yte ekstra og tilpasse seg. Disse mestrer ofte så det svir, men tilfredsstilles sjelden av det, og er dårlige til å si ifra.
De to sistnevnte gruppene har et klart behov for å utvikle selvledelse og trenger hjelp av en superleder. Medarbeiderne i disse to grupper har store utfordringer når de kontinuerlig skal gjenskape seg selv, om igjen og om igjen. Hjemmekontor, virtuell kommunikasjon, sosial distansering og usikkerhet er noe av det som gjør det enkelt å miste forholdet til seg selv. Og det kan igjen føre til følelser av tomhet og depresjon.
Og da trengs det superledelse.

Andre liknende nyheter

Offentlig sektor som innovasjonsmotor

Hvert år kjøper det offentlige inn varer og tjenester for nærmere 600 millarder kroner. Å bruke en større andel av disse milliardene til å etterspørre…

Smir så lenge stålet varmer

Han trives minst like godt i produksjonshallen som bak tegnebrettet på kontoret, og karakteriserer sine ansatte som venner. Svein Westlund Kristiansen…

Dårlig ledelse?

En tredjedel av norske medarbeidere sier at de har ledere som er så dårlige, at disse står i veien for at medarbeiderne kan gjøre en god jobb. Men, er…

© Næringsforeningen 2019-2021 Sidekart Personvern og vilkår for bruk
Umbraco CMS fra MarkedsPartner