I begynnelsen var sigarkassen

Lørdag 17. september feiret selskapet seg selv med en gedigen konsert i Stavanger. Arrangementet kostet garantert mer enn den aksjekapitalen selskapet ble satt opp med på den konstituerende generalforsamlingen 18. september 1972. Stortinget hadde gjort sitt vedtak om å opprette selskapet 14. juni samme år.
De første årene ble Statoil drevet med lånte midler. Pengene rant ut, i første omgang til utbyggingen av det enorme Statfjordfeltet, et felt som var avgjørende for selskapets utvikling. Uten Statfjord eller tilsvarende ville Statoil ha vært et annet selskap. Og Norge ville vært en annen oljenasjon.
Da pengene begynte å renne inn, oversteg de ikke bare investeringene, men også alle de mest elleville fantasier om hva oljeeventyret i Nordsjøen ville gi. Men en tilnærmet gammeltestamentlig profetrøst snakket Arve Johnsen om de syv magre og de hundre fete år.

Et vendepunkt
Da selskapet ble børsnotert 18. juni 2001 sto jeg selv sammen med finansdirektør Inge K. Hansen – Norges gamle kaptein på håndballandslaget i det samme år som Statoil ble etablert – og konstaterte at han fikk børsbjellen til å ringe. Det var et vendepunkt i selskapet historie. Noen mener fortsatt at det var til det verre. Jeg mener det var til det bedre.

Utgangspunktet før børsnoteringen må blant annet søkes i det som skjedde syv år tidligere; delingen av Statoils store kontantstrøm og opprettelsen av Staten direkte økonomiske engasjement (SDØE). Allerede før Statoil hadde tjent sin første dollar, kom frykten for at selskapet ville vokse til en størrelse som politikerne ikke kunne styre. Det er krevende å bli stor i et lite land, men i forhold til den internasjonalisering som selskapet etter hvert beveget seg inn i, må vi konstatere at det er enda mer krevende og mindre mulighetsrikt å være for liten i en stor verden.

I min vurdering ga SDØE-reformen grobunn for en tvil om det statlige eierskap. Arve Johnsen hadde fremfor noen definert rammene for et statlig oljeselskap. Etter hvert begynte han å tvile på om det statlige eierskap var det optimale for et selskap som var avhengig av å lykkes i hard internasjonal konkurranse. Arve Johnsen tok denne tvilen med seg ut da han forlot Statoil en januardag i 1988. Hans etterfølger Harald Norvik tok derimot tvilen på det statlige eierskap med seg inn. Det gjorde en forskjell.

Fordeler og ulemper
Det er ingen tvil at statsoljeselskapet ble etablert med statlige privilegier, men helt nødvendige for å utvikle den norske modellen, som er velkjent og anerkjent langt ut over Norges grenser. Noen av mine amerikanske oljevenner sier at det ikke var rart at Statoil lykkes. Selskapet fikk alt opp i hendene. Det er en unyansert historie. Det er rett at Statoil fikk en andel i alle lisenser, en fordel ingen andre selskaper hadde. Men de andre selskapene hadde den fordel at de kunne søke på de blokkene som de anså som de mest lovende. Statoil derimot måtte ta en andel både av de lovende og de mindre lovende blokkene. Selskapets historie viser en kombinasjon av både fordeler og ulemper som gradvis tvang frem en revisjon av det mest sentrale instrument i den norske oljemodellen.

Med etableringen av SDØE opphørte de fleste av Statoils særoppgaver og fordeler. Skulle selskapet ta skrittet fullt ut og bli en fullverdig kommersiell aktør, slik mange både forventet og krevet, måtte det skje noe med eierformen. Denne erkjennelsen hadde Harald Norvik med seg da han tok fatt på sin etappe som konsernsjef i 1988. Det skulle likevel gå mer enn ti år før tanken om endring ble konkretisert og realisert. Planen om børsnotering møtte forbløffende lite motstand hos eneeieren. Veien fra talerstolen på Park Hotel i Sandefjord, der Norvik lanserte planen om delprivatisering i januar 1999, og til børsnoteringen i Oslo og New York i juni 2001, var overraskende kort.

Fusjonen
Da børsnoteringen var gjennomført, oppsto straks forventningen om en fusjon mellom Statoil og olje- og gassdelen i Norsk Hydro. Da to selskapene hadde allerede slukt Saga Petroleum. Det som en gang fremsto som en nærmest hellig norsk treenighet – et heleid statsoljeselskap, et halvstatlig og et privat norsk oljeselskap, gikk i 2007 opp i en høyere enhet; først StatoilHydro, så tilbake til Statoil og så til det store navneskiftet: Equinor.

Det selskapet som politikerne en gang fryktet ville bli så stort og mektig at pengestrømmen måtte deles, er i dag enda større og mektigere.
SDØE-reformen ble omtalt som vingeklippingen. Det var regjeringen Willoch som satte sitt merke på operasjonen. Det var stor motstand mot reformen i Statoil. Direktør Jacob Øxnevad, som satt i den gamle hovedledelsen, sa i et intervju jeg hadde med ham at SDØE-reformen ville redusere Statoil til en mus som skulle konkurrere i en verden med elefanter. Men vingene vokste ut igjen. I dag er Equinor ikke bare Norges og Nordens største selskap, men verdens 99. største selskap. Så kan man gjøre et tankeeksperiment og spørre om hvordan selskapet hadde sett ut uten vingeklippingen.

Vesentlig annerledes
Mye er blitt annerledes – og ikke minst større – siden den gangen Arve Johnsen satt med en sigarboks foran seg i lånte kontorer i Lagårdsveien i Stavanger.
Etter 50 år er sigaresken kommet dit den hører hjemme, på Norsk Oljemuseum. Der ble den høytidelig avduket av Arve Johnsen, da selskapets første 50 år ble markert. I begynnelsen var sigaresken. I fortsettelsen ble Statoil og Equinor er selskap av en størrelse, verdi og teknologisk slagkraft som ingen vågde å drømme om da selskapet ble skapt.

Energikrise og krig har skapt en strøm av penger som overgår all forstand. Selskapet har likvide midler av en størrelse som gir handlekraft til å foreta investeringer som vil øke størrelse og slagkraft. Det vil fortsatt handle om olje, men i økende grad om fornybar energi. De neste femti årene vil bli vesentlig annerledes enn de første. Mulighetene er store, men kravene blir skjerpet. I begynnelsen var sigarkassen. Selskapet ble og blir enda mer.