Forstå, forsterke og fornye kundeopplevelser

Innsikt (tidligere Markedsføringshuset) har i over 20 år utviklet gode kundereiser og kundeprogram sammen med bedrifter i stort sett alle bransjer. Her er noe av det vi har lært om kundetilfredshet i samarbeid med store norske bedrifter som leverer komplekse prosjekter i alt fra bygg, anlegg til IT og energi. Den tradisjonelle måten å jobbe med kundetilfredshetsundersøkelser treffer ikke denne store delen av næringslivet spesielt godt.

I et lite land lever mange av gjenkjøp og lange kunderelasjoner – det er langt billigere å beholde eksisterende kunder enn å sette seg på den hvite hesten for å ri rundt etter nye. Kostnadene med å miste betydelig kunder eller prosjekter (eller opsjoner) er for de aller fleste «dårlig business» – spesielt når det kunne vært unngått ved å være tettere på.

Systematisk

Å være kundesentrert betyr å drive markeds- og forretningsutvikling ved å systematisk lytte til kunden derigjennom skape gode arenaer for samhandling med kunden.

Etter å ha jobbet med de bedriftene som ligger helt i toppsjiktet på kundetilfredshet, har jeg sett at det er noen fellesnevnere – selv om de alle er svært ulike bedrifter.

For å lykkes må ledelsen og nøkkelpersoner ha et genuint ønske om å bli mer kundesentrerte. Uten en god forankring i ledelse og styre, lykkes man ikke over tid. En må parkere synseregimet og holdninger om som «vi vet hva kundene synes om oss», eller «vi vil ikke mase på kundene». Alt kan forbedres og utviklingen må aldri stoppe opp. De som tror de er best, blir ofte akterutseilt. Med forbedring tenker jeg ikke LEAN. Mye bra i LEAN, men du kan være på en heldagskonferanse om LEAN uten at kunden blir nevnt en eneste gang. Kundeinnsikt må like fullt være en sentral og ikke minst integrert del av bedriftens kvalitetssystem. Men, pass opp når ulike avdelinger blir sittende i hver sin silo og dyrke egne roser ...

Arbeidsmetodikk

Kundeinnsikt må etableres som arbeidsmetodikk, basert på bestemte retningslinjer og strukturert inn i «årshjulet». Det må operasjonaliseres helt ned på et «jeg-nivå». Når kundetilfredshet reduseres til en KTI-undersøkelse hvor formålet er å få grønne KPI-er i ledelsens dashboardet bør en se seg selv i speilet.
Mange bedrifter er opptatt av å få tilbakemeldinger av kunder på gunstige tidspunkt – etter gode prosjekter eller leveranser. I Bouvet har de hatt god erfaring med å ta tak i ting når det ikke fungerer helt optimalt, når en har behov for å revitalisere kundeforhold – få en ny start.

En interessant anekdote er NORCE som unngikk å gå ned i pris til en av sine største kunder ved å dokumentere til innkjøpsavdelingen at prosjektorganisasjonen var svært godt fornøyd med både kvalitet og pris. De har også vunnet anbudskonkurranser på grunn av at de kan dokumentere bedre prosesser og styringssystemer enn sine konkurrenter.

Hyppig kontakt

Flere prosjektorganisasjoner jobber tett på kundene. De har hyppig kontakt og det kan føles ugreit å foreta en strukturert evaluering av relasjoner og leveranser. I mange av disse organisasjonene jobber ingeniører og fagfolk som ikke synes det er så lett å sette seg ned å ta den vanskelige praten. Erfaringene våre er at om man gir disse prosjektlederne et godt verktøy for å foreta denne samtalen, oppleves det befriende. Det er også veldig mye lettere for de fleste kunder å kunne gi en strukturert tilbakemelding som gjennomgås i et opp- følgingsmøte enn å måtte eskalere eller klage.

I Veidekke Entreprenør så vi at bedre dialog og tettere møter skapte ny tillitt og resulterte i at vanskelige saker ikke ble til konflikt. Vi så blant annet en prosjektleder som virkelig gruet seg til å gå i kundemøter – kom ut som en «beste praksis»-case på god kundedialog.

Arenaer

Alle mennesker jobber ikke like godt sammen. Opp igjennom årene har vi sett hvor viktig det er å skape arenaer som gjøre det naturlig og fornuftig å rokere på rollene. Vi skaper best resultater
når vi trives, når det er god kjemi og gjensidig respekt. Noen jobber bare mye bedre sammen – da bør en lage et godt fundament for å unngå eventuelle prestisjenederlag gjennom å kunne snakke strukturert og konstruktivt om slike vanskelige tema.

One size fits none. Det finnes ingen system som passer for alle. Vår erfaring er at alt må skreddersys for å fungere best mulig. Suksessfaktorene for å lykkes er at arbeidsmetodikken og systemet er intuitivt både for ansatte og for kunden. At det blir introdusert på en god måte, kan justeres/ utvikles i forhold til behov og ikke minst at det følges opp. Alle «røde kunder/ prosjekter» skal ha oppfølgingsmøte og alle tilbakemeldinger skal leses av ledelsen og følges opp.

Digitalisering

En siste læring er digitalisering og integrering. Det nytter ikke i dag å ikke ha løsninger og systemer som ikke oppleves kundevennlige eksternt og enkle å bruke/ forholde seg til internt. Ingen systemer løser alt, men det fleste systemer kan snakke sammen og det er i kombinasjon av ulike datasystemer vi finner den beste infrastrukturen og de mest hardføre løsningene.

En annen interessant anekdote er at vi gjennom 20 år har erfart flere ganger at den «norske modellen» fungerer best i forhold til kundetilfredshet. Når ledelsen og styringen 100 prosent overtas av utenlandske ledere/eiere som ikke er tett på eller kan den norske kulturen er det vår erfaring at vi kan begynne og pakke sekken.

Å komme tettere og mer strukturert på kunden er lønnsomt – lykke til!