Hvorfor gjør de ikke som vi ber om?

Dette er en situasjon mange ledere har vært i. Ledelsen har gitt informasjonom for eksempel innføring av nye rutiner for rapportering, men fortsatt er det noen som ikke gjør som forventet. Hvorfor er det slik?

Det finnes selvsagt ikke ett enkelt svar på dette og jeg har ikke ambisjoner om å forsøke å gi leseren et inntrykk av at det finnes en enkelt løsning på et slikt komplekst spørsmål. Snarere ønsker jeg å kaste lys over en typisk lederfelle.

Det er en vanlig oppfatning fra ledere som oppdager at de ansatte ikke følger bedriftens nyinnførte rutiner, at det skyldes manglende opplæring eller uvillighet. Første reaksjon er derfor ofte å gi mer informasjon og instruksjon. Andre er kanskje mer fristet til å ta frem «pisken»? Men er det nødvendigvis de ansatte som er problemet?

Ingen er like

Lederrollen handler i grove trekk om at man skal få ut potensialet av medarbeiderne og på den måten skape resultater for selskapet. Et viktig utgangspunkt for å få dette til, er at ledere må forstå at mennesker tenker og reagerer ulikt. Noe som er tydelig for deg som leder kan være utydelig for en ansatt. Psykologsøstrene Ihlen har skrevet boken: «På seg selv kjenner man ingen andre». Dette er et godt utgangspunkt. Hvis du tenker at innføringen av den nye rapporteringsrutinen både er nyttig og tydelig, er det ikke slik at alle nødvendigvis er enige i det. Mennesker har ulike verdier som styrer dem, der noen kanskje vil sette integritet og kritisk tenkning fremfor lydighet. Noen vil alltid gjøre som de blir bedt om, mens andre kanskje stiller spørsmål ved formål og konsekvens. Noen vil også ha en generell iboende frykt for endring.

En standard for alle?

«One size does not fit all» er tittelen på en bok av Kathleen Manning. Dette er et interessant utgangspunkt. Å innføre rutiner i selskaper er i mange tilfeller nødvendig. Av og til handler det om krav fra eiere, myndigheter eller styrer. Det er likevel et faktum at man i stadig større grad innfører rutiner som handler om å kontrollere de ansattes arbeidsform. Vi veier og måler de ansatte, lager prosesser og rutiner de skal følge og vi ender opp med at vi ikke ser målet for bare midler. Alle skal siles gjennom samme system og i samme takt. «De trenger ikke tenke så mye, bedriften vet hvordan det skal gjøres». Da har vi kontroll og oversikt. Det føles trygt, iallfall for de som sitter ved «dashbordet».

Å forfremme de lydige og effektive, samtidig som vi forsøker å tiltrekke oss høy faglig kompetanse og mangfold, kan oppleves som en logisk brist. Mange instrukser og regler kan nettopp hemme bruk at kompetanse, mangfold og kreativitet, samt skape en opplevelse av manglende tillitt. «Hvorfor ansette dyktige folk og fortelle dem hva de skal gjøre?», et oversatt sitat fra Richard Brandson.

Vær nysgjerrig, da lærer du kanskje noe

Så hva bør lederen gjøre når man opplever at den ansatte ikke gjør som vi ber om?

Først må en stille spørsmål omkring selve premisset, som for eksempel er det lydighet for lydighetens skyld vi søker? Deretter bør en stille spørsmål, ikke bare ved den ansattes manglende etterlevelse, men også om rutinen faktisk er nyttig? Kan manglende etterlevelse skyldes at ledere har oversett noe som de ansatte har sett? Å ta for gitt at feilen ligger hos de ansatte kan være et feiltrinn.

Hvis du lurer på hva som står i veien, kommer man langt ved å stille spørsmål til de ansatte. Ledere som spør, blir ofte klokere, i motsetning til ledere som bruker mye tid på å instruere, forklare og kjøre hardt på overtalelse.

Hvis du lykkes i å få gode svar, har du i større grad et grunnlag for å sette inn riktige tiltak, men også lære til neste gang. Kanskje standarden du innførte faktisk står i veien for resultatet?

Å ha overordnede rammebetingelser i et selskap er nødvendig. At ansatte har god oversikt over selskapets målsetning er viktig, men midlet for å nå målet bør en ha tillitt til at de fleste kan levere på. Dette ligger til grunn for tillitsbasert ledelse. Hvis organisasjonen har hatt grundige rekrutteringsprosesser og ansatt folk med høy kompetanse, hvis de har vært tydelig på målet og mandatet, vil nok de fleste arbeidstakere kunne tenke selv. Det gjør også slik at de naturlig vil være kritiske til en rekke standardiserte prosesser som vil påvirke deres arbeidshverdag. Kanskje stiller de spørsmål som: Er rutinene gode? Er rutinene nødvendige? Finnes det alternativer? Dette er god kritisk kompetanse et selskap trenger.

Hvis det oppleves som om rutiner innføres for å kontroller eller styre atferd ned i minste detalj skaper det i beste fall mismot, men ofte stille protester. Det vil ingen være tjent med. Hvis den ny- innførte rapporteringsrutinen derimot oppleves som god, og at den gir mening, vil de fleste sette av tid til å lære den og følge den. Unntaksvis tror jeg det handler om manglende informasjon eller uvillighet.