– Vi må venne oss til en ny hverdag 

En gradvis gjenåpning av Europa har de siste ukene ført til økt smitte i de fleste land. Usikkerheten øker – også i Norge. Etter tre måneder med vårlig unntakstilstand og en påfølgende annerledes sommerferie, forbereder de fleste seg på en høst og fremtid ingen vet hva blir. Mange lengter tilbake til «normalen» - også i næringslivet. Men fornuften tilsier at den gamle måten å jobbe på, ikke kommer tilbake, mener Aarup: 
– Usikkerheten er stor, og spørsmålene mange: Vil det bli en ny smitteoppblomstring utover høsten? Hvordan vil kunder og forbrukere reagere? Flyttes handelen online, endrer lojaliteten seg, reduseres konsumet? Og hva med det virtuelle arbeid på sikt? Kan bedrifter og organisasjoner planlegge for dette, eller må vi begynne å bruke nye mentale modeller?  
Han mener det viktige spørsmålet ikke er hvor raskt vi kan komme tilbake til «normalen», men hvor hurtig vi kan tilpasse oss den «nye normalen». Aarup tror mange igjen kan komme til å oppleve en krevende tilstand preget av usikkerhet, uklare krav i arbeidet, sosial distansering, hjemmearbeid og så videre. 
– Det som karakteriserer slike krisesituasjoner er et kompleks og diffust trusselbilde, hvor tradisjonelle psykologiske ressurser og problemløsningsstrategier ikke er tilstrekkelige. Mange vil oppleve økt kontrolltap, eller en ubalanse mellom krav og utfordringer og de ressurser vi har til rådighet. I den «nye normalen» vil det det fortsatt være leders ansvar å sikre det psykiske arbeidsmiljø, og på samme tid kunne forebygge og håndtere krise- og belastningssituasjoner på arbeidsplassen.  

Lederrollen 
Ledelse blir definert forskjellig, og er i høy grad situasjonsavhengig. Samtidig er ledelse den enkeltfaktoren som har størst og mest vedvarende effekt på verdiskapingen, påpeker Aarup. 
– Vi har bruk for styring i krisetider, men lederrollen er aldri den samme. En definisjon som kan passe godt i den aktuelle situasjonen, er at ledelse handler om å skape avkastning på ressurser – under usikkerhet. Pandemien vi nå opplever, er knyttet til usikkerhet og risiko – både i forhold til helse og økonomi. Det gjør at både ledere og ansatte har en stor utfordring å måtte forklare og forsvare prioriteringer, kvalitet og sikkerhet i måten vi jobber på. 
– Vil pandemien endre måten man organiserer arbeidet i bedriftene? 
– Jeg tror mange er positiv overrasket over hvor greit overgangen til virtuelt arbeid har gått. Likevel henger det fortsatt en del nostalgi ved de «gode gamle dager», hvor man kunne treffes ved kaffemaskinen. Men det kan også være en risiko å satse for ensidig på virtuelt arbeid. Noen av rytmene fra kontoret kan ikke gjenskapes. Samarbeid, fleksibilitet, inkludering og tilregnelighet er ting organisasjoner har arbeidet med i mange år, og hvor man har gjort en del fremgang. Men den massive utviklingen i sammenheng med koronaviruset har vist oss at vi må akselerere endringer som bygger på disse verdiene. 

Kontorlivet 
Han viser til at dersom det virtuelle arbeid skal bli bærekraftig, må bedriftene blant annet hjelpe til med å sette grenser. Interaksjon med kolleger på gangen kan fikses med en kort telefon, ikke en videokonferanse. Det kan settes av «kontortid» for spesielle grupper, deles tips om hvordan man kan spare tid, og det må kommuniseres at det ikke forventes svar på mails etter bestemte tidspunkter.  
– Det tradisjonelle livet på kontoret har sine faste plasser og rutiner, og mye av dette prøver man nå å gjenskape i det virtuelle rommet. Tilbud dukker etter hvert opp, og prøver å etablere virtuelle rom, som gir følelse av å ikke være alene, når man er på avstand. Mange møter ble ofte avholdt mellom ulike funksjoner, hvor man brukte mye tid på å forsvare sine territorier og ikke produsert resultater. Slike møter er avlyst i den virtuelle verden. I stedet etablerer man team med kun nødvendig bemanning, en klar oppgave og en «sence of urgency», som fokuserer på å løse oppgaven.  

Bekymringer 
– Hvordan bør man forholde seg til usikkerheten fremover?  
– Et grunnleggende første skritt for ledere er naturligvis å forholde seg til medarbeidernes bekymringer for helse og framtidsutsikt for jobben. Men dette er ikke nok i seg selv. Som leder kan dette være en god tid å prøve å respondere på andre måter. Forskning viser oss, at hjernen reagerer instinktivt på usikkerhet. Men helt imot forventning, så er det ofte mer effektiv å gjøre det motsatte. Når vi for eksempel er bekymret, urolig eller redd, så lar vi oss gjerne forstyrre av feil ting. Da kan vi faktisk forberede oss på at dette vil skje, og dermed motstå instinktet gjennom paradoksale strategier. 
Aarup mener også at i en krise er det naturlig å famle omkring og gripe etter det vi mangler, nemlig kontroll. 
– Følelsen av hjertebank, tankeforvirring og knuten i halsen «presser» oss til å ta raske beslutninger, som igjen kan føre med seg flere problemer. Refleksen er mer kontroll, men løsningen er fleksibilitet. 

Kommunikasjon 
Krisen kan også presse ledere til å overkommunisere for å lindre på frykten i øyeblikket. Men det gir ikke nødvendigvis en følelse av trygghet, mener Aarup. 
– Slitne sjeler trenger ikke mer å tenke på og bekymre seg over. Instinktet sier mer informasjon, men «less is more». I den nye normalen kan misforståtte tendenser føre til at vi dedikerer oppmerksomhet mot mer enn vi har ressurser og overskudd til. Tendenser eller impulser kan være vanskelig å kontrollere. Ledere bør utforme en kommunikasjonsstrategi, hvor for eksempel tre til fem prioriteter har fokus – og alt annet blir mindre vesentlig. 
– Hva blir viktig og mindre viktig fremover? 
– På vei inn i den usikre «nye normalen», er det vanskelig å si hva som blir viktig og hva som blir mindre viktig. Ledelse er kontekstavhengig, og det er ikke godt å vite hvilken kontekst vi har foran oss. Som leder kan man føle seg litt som kong Sisyfos, som ble dømt til å rulle en stein opp på et fjell, for så hver gang å se at den rullet ned igjen. Oppgaven er å skape avkastning på ressurser – under usikkerhet – og det er et lederansvar å ta vare på de ressursene man har til rådighet. Uten gode ressurser blir det ingen avkastning. Derfor blir det viktigste av det viktige som leder følgende: For å ta vare på andre, start med å ta vare på deg selv.  

Trygghet 
Det vil i tiden fremover være et sterkt behov for ledelse i bedrifter og organisasjoner som sikrer tydelige strukturer og tid til å være sammen om å finne løsninger, inngå avtaler og dermed fjerne presset fra den enkelte, tror Aarup. 
– Det blir helt avgjørende at medarbeidere føler seg trygge, hvis ikke slutter de med å være innovative og komme med nye ideer. I krisetider er den psykologiske trygghet viktigere enn noensinne. Det er en viss risiko for at det innovative og kreative blir handlingslammet. Derfor må man i krisetider sette handling over perfeksjon. Det krever et sterkt lederskap å fremme nysgjerrighet, men ledere må tørre å gå foran og vise det i ord og handling.  
Hovedoppgaven for den enkelte leder blir å skape et miljø hvor medarbeiderne har lyst til å medvirke, mener Aarup. Han viser til at dagens kompetansemedarbeidere ønsker å bli involvert, og at lederne ikke har de eneste og beste svarene. 
– Forsking viser oss, at hvis man gjentatte ganger utsettes for frykt og usikkerhet, da mister man både evnen til å være undersøkende og eksplorativ, i tillegg til analytisk og kommunikativ kompetanse. Derfor har ledere et særlig ansvar for å fokusere på den psykologiske tryggheten i den nye hverdagen. Mange har ikke stått i dette før, og det kan kreve en del eksperimentering. Man vet nemlig ikke alltid hvilken vei som er den riktige.